La pénurie de composants, bête noire des sous-traitants – Usine Nouvelle

« Catastrophique », « chaotique », « ambigüe». Telle est la situation des transformateurs de composants, touchés par une crise sans précédent depuis plus de dix huit mois. En cause ? La pénurie de composants, conséquence de la crise économique. Une situation qui commence à impacter les constructeurs automobiles comme Volkswagen ou Chrysler.

Dans l’électronique, les fabricants de semi-conducteurs (Intel, Texas instruments, etc) ont baissé leur niveau de production, de peur d’une récession mondiale. Le tout sans anticiper la forte demande de composants en provenance des marchés chinois et indiens.  

« Ils ont préféré servir au mieux les plus gros clients basés dans ces pays au détriment de ceux jugés moins stratégiques en Europe », explique Richard Crétier, délégué général du syndicat national des entreprises de sous-traitance électronique (Snese).

 

 

Publicités

Louis Dreyfus Armateurs. Huit navires commandés en Chine – Le Télégramme

Louis Dreyfus Armateurs renoue avec les investissements : le groupe a annoncé hier la commande de huit navires vraquiers en Chine, auprès du chantier Tianjin Xingang Shipbuilding, pour un montant de 330 millions de dollars. La commande porte sur quatre navires Capesize, de 292 m de long pour 180.000 tonnes de port en lourd et de quatre autres navires Handymax (180m et 40.000 TPL). L’armateur souligne que ces deux types de navires, livrables en 2013 et 2014, ont été optimisés afin de limiter au maximum les émissions de CO2 par rapport aux navires existants de tonnage équivalent. Ainsi, le nouveau Capesize permettra d’économiser environ 9.300 tonnes de CO2 par an et par navire. Le groupe souligne que «fidèle à sa stratégie contra-cyclique et après avoir vendu une partie importante de sa flotte de vraquiers au plus haut du marché en 2007-2008, Louis Dreyfus Armateurs a décidé de reconstituer le noyau dur de sa flotte dans un marché déprimé». LDA se dit confiant dans la reprise du marché à partir de 2013.

“Capital” : comment réussir en France ? dimanche 20 février sur M6 – Coulisses-TV

Dimanche 20 février à 20:40, Guy Lagache présentera sur M6 un nouveau numéro du magazine “Capital” qui aura pour thème “Comment réussir en France ?”.

Malgré le pessimisme ambiant, la réussite est encore possible dans notre pays ! Ainsi, la France reste le pays d’Europe qui attire le plus d’entreprises étrangères. Et bon nombre de Français refusent de se laisser aller à la déprime. Il y a ceux qui viennent de cités déshéritées et se lancent dans les affaires, ceux qui parient  leurs économies pour aider des boîtes qui se montent, ceux qui n’ont pas fait d’études universitaires mais  gagnent très bien leur vie en bleu de travail. Ensemble ils composent une autre image de la France, qui donne envie de bouger.

Tu seras plombier, mon fils.
Dans quel métier peut-on aujourd’hui se payerle luxe de choisir son lieu de travail, ses clients et même ses tarifs ? Plombier ! Dans un pays  qui compte 2,7 millions de chômeurs, cette corporation recrute en masse, dopée par les travaux imposés par les nouvelles normes environnementales. Souvent méprisée, cette profession manque aujourd’hui cruellement de main d’oeuvre. Faut-il désormais conseiller à ses enfants de devenir plombier ? Capital a mené l’enquête…

Monter sa boîte sans argent : la solution « business angels ».
Quand on veut monter sa boîte, difficiled’emprunter auprès des banques. Alors, de plus  en plus de jeunes créateurs d’entreprise vont chercher l’argent ailleurs, chez des particuliers prêts à parier gros. Ces investisseurs amateurs, on les appelle des « business angels ». Il y en a déjà 10 000 en France. Parmi eux, quelques  milliardaires français du net (comme les fondateurs de Free ou de Meetic),mais aussi des cadres supérieurs, des professions libérales ou d’anciens patrons qui veulent faire  fructifier leur épargne. Ces anges-là sont très intéressés : pour que leur investissement rapporte, ils ne sélectionnent qu’un projet parmi des centaines.  Sur quels critères un « business-angel » décide-t-il de plonger ? Combien sont-ils prêts à miser ? Et quelles sont leurs chances de faire fortune ?

Fonderies Collignon : «il me fallait entreprendre cette aventure» – L’Union

DEVILLE (Ardennes). Succession. Malgré les préventions de son père, il a repris l’entreprise familiale à Deville, dans les Ardennes.

« C’était un sacrifice qu’il ne me souhaitait pas. » Le fils, Vincent, n’a pas écouté le père, Philippe. Le voilà, depuis 2007, à la tête de l’entreprise familiale : Les Fonderies Collignon à Deville créées par l’arrière-grand-père Auguste en 1898.
Pourtant, d’aussi loin qu’il s’en souvienne, jusqu’à 18 ans (âge de sa première expérience dans l’entreprise paternelle comme manutentionnaire), Vincent Collignon, ne s’était jamais senti particulièrement concerné par l’usine de son père : « C’était son travail, c’est tout. » Aucune pression paternelle. Bien au contraire. Dans une entreprise familiale, la chose est suffisamment rare pour être soulignée. « Il trouvait que c’était vraiment trop dur à gérer et que l’impact sur la vie personnelle était trop important. »
Aujourd’hui, malgré les contraintes, la vie familiale bousculée, les soucis et les nuits sans sommeil, le jeune PDG de 37 ans ne regrette rien. « Il aurait été dommage de ne pas entreprendre cette aventure », annonce Vincent Collignon qui n’était pas mû d’emblée par le désir de reprendre la place de son père. Les choses se sont réalisées par petites touches. De celles qui, peu à peu, forment un destin.
C’est en 1999, alors qu’il est étudiant en maîtrise sciences de gestion après trois ans en école de commerce, qu’il est missionné pour assurer le développement du pôle négoce des pièces de sous-traitance. « Cela a duré six ans. » En parallèle, il obtient brillamment un master en management stratégique.

Le poids des responsabilités

L’idée de reprendre l’entreprise fait peu à peu son chemin. En 2004, Les Fonderies Collignon font face à une augmentation brutale des matières premières. Il ne manque pas de critiquer la stratégie de son père et du responsable commercial d’alors qui refusent de répercuter les hausses auprès des clients. Il pose alors ses conditions : « J’ai dit que je ne reprendrai pas la boîte s’il n’y a pas une politique commerciale adaptée à notre positionnement haut de gamme. » Son père se rallie à son analyse. Puis tout s’accélère. En 2007, il est directeur général, puis l’année suivante, PDG. « La vraie transition, ce fut lorsque mon père m’a donné les actions. » Le poids fiscal comme le poids affectif et moral repose sur ses épaules. L’exaltation le dispute à la pression de la charge. « Il n’y a pas de dividendes auprès d’actionnaires étrangers, l’actionnariat est 100 % familial, je suis le seul maître à bord. » Pour autant, la décision fut mûrement réfléchie. « J’ai bien mis deux ans à me décider. » Notamment en famille avec sa femme. Car il savait que la tâche s’annonçait rude. « Il fallait m’imposer pour dépasser l’image de fils à papa inévitable mais aussi affronter la comparaison perpétuelle avec mon père qui était très apprécié. » Il engage aussi un changement de génération parmi les cadres car le contexte économique d’aujourd’hui « nécessite de réagir vite ». Il découvre rapidement l’attachement véritablement filial qui le lie aux Fonderies et ses employés. « Il y a ici des salariés qui ont travaillé avec mon grand-père, alors on est comme en famille : on se parle, on se dit les choses. » Une entreprise qu’il défend, aujourd’hui, bec et ongles. « Je suis la quatrième génération et cet héritage décuple mes forces… Les Fonderies c’est comme mes enfants », conclut-il.

L’entreprise de Dormans impose ses scies à grumes en URSS – L’Union

Être l’un des invités privilégiés de l’exposition de Moscou et dans le même temps contractualiser avec le gouvernement soviétique, témoigne de la part de l’équipe dirigeante des établissements Rennepont de Dormans, une authentique ambition de s’imposer sur les marchés d’exportation.
À la mi-juillet 1961, après deux succès majeurs avec l’Italie et la Roumanie, Robert Rennepont affiche une stratégie offensive en Union soviétique.
Il valorise alors l’une des dernières machines sortie des ateliers des bords de Marne : une scie à grumes à griffage téléguidé permettant de travailler sans effort physique des bois de dix tonnes ! « Il s’agit d’une scie à grumes de type 508, c’est-à-dire ayant des volants d’un diamètre d’un mètre cinquante. Cette machine est présentée munie d’un chariot à griffage hydraulique télécommandé à partir du poste de sciage », explique le directeur.

Un Marseillais lance le concept mules d’hôtel 100% naturel – La Provence

Philippe Aguad a développé ces mules d'hôtel, d'origine végétale, biodégradables. Un vrai succès !

Photo G.V.L.

Philippe Aguad a développé ces mules d’hôtel, d’origine végétale, biodégradables. Un vrai succès !

Légères, moelleuses et 100% d’origine végétale, ces mules ont été spécialement conçues pour les hôtels ou les courts séjours en milieu hospitalier. À 49 ans, Philippe Aguad, directeur général de Bio Footwear Company (BFC), dont le siège est situé à Marseille, a plus d’une corde à son arc.

 

Business Angel – Le Cercle Les Echos

Il faut des images et savoir raconter des histoires si on veut être suivi et soutenu nous disent les chantres du « story telling ». Des histoires d’anges qui rodent dans les cieux pour fondre sur le projet innovant et à haut potentiel d’un jeune entrepreneur, pour lui apporter argent, lumières et réseaux.  Raconté ainsi, cela un coté Flash Gordon et Mandrake, cela pourrait paraître dérisoire et ce serait dommage parce que c’est sérieux.

On dit dans certaines statistiques qu’ils sont 4000 « Anges des Affaires » en France. D’autres statistiques disent qu’ils seraient 7000 ce qui fait toujours moins qu’aux Etats-Unis où ils sont 400 000 ou en Grande Bretagne, 40 000. Ce serait un exemple de plus de l’absence de goût pour le risque et le capitalisme de notre beau pays.

Il faut s’y faire et se dire que toutes les incitations mises en place auront vite raison de cette timidité économique. Malgré les risques, qui sont importants et s’expriment dans la formule suivante, 50% des entreprises créées ont disparu au bout de la cinquième année, le vrai Business Angel est un preneur de risque direct sur son patrimoine. Si l’affaire dans laquelle il a investi ne va pas bien, il subira directement les pertes. En effet, il investit au moment du démarrage ou, plus souvent encore, juste après le démarrage de l’entreprise, après les prêts d’honneur et avant l’intervention du « capital risque ». Il apporte son soutien quand c’est le plus dangereux.

Il est rare qu’ils interviennent en solitaire. Un Business Angel sera plus efficace en jouant sa partition dans le cadre d’un groupe d’investisseurs ayant les mêmes objectifs que lui mais pas nécessairement les mêmes compétences. En effet, le Business Angel  est non seulement un apporteur de capitaux, mais aussi un apporteur de compétences, de savoir-faire et de réseaux. C’est dire qu’outre l’apport d’argent, il saura aussi faire un investissement-temps. A plusieurs, sur un même projet, les Business Angels se complètent dans tous les domaines, argent, compétences, réseaux.

Les formes et modes d’intervention sont très variés allant de l’association informelle d’investisseurs « Business Angel » qui ne souhaitent pas une organisation trop lourde jusqu’aux Business Angels qui investissent dans des fonds spécialisés ou qui en créent. Fonctionnant sur un mode à la fois convivial et relationnel les groupements de Business Angels se constituent souvent sur une base régionale voire même locale.

Parfois, les formes adoptées sont dépendantes d’avantages fiscaux créés pour inciter à l’intervention des Business Angels. Le désir de renforcer le tissu économique, de favoriser la création d’entreprise et la diffusion de l’innovation, conduisent tous les gouvernants à créer des exemptions fiscales en faveur de ces preneurs de risque. S’y ajoutent les avantages que mettent en place les collectivités locales. Les fonds apportés sont, en général, complétés par des organismes de financement public ou semi-public et par des garanties qu’ils accordent aux préteurs classiques.

Les sommes en jeu ne sont pas des capitaux énormes. On évaluait à approximativement 150 millions d’euro, les investissements réalisés en 2009, en faveur d’entreprises rentrant dans le ciblage « Business Angels » dont la moitié seulement apportés par ces derniers, le reste venant de préts, de subventions, de fonds de soutien divers. Il reste que c’est un état d’esprit qui diffuse dans la société. C’est un pari en faveur de ce qui est neuf, de ce qui renouvelle et qui est jeune.